Transitietrammelant

trammelant
Transitie is tegenwoordig bij opiniemakers en politici een veel gebezigd woord. We zijn druk met de energietransitie of met de transitie naar een circulaire economie. Maar terwijl we dat woord ‘transitie’ gebruiken, maken we niet duidelijk wat we daar precies mee bedoelen.
Wat houdt transitie eigenlijk in?
Wat ik veel tegenkom, is dat mensen een technologisch einddoel schetsen. In tweeduizendzoveel hergebruiken we de helft van alle grondstoffen, halen we zoveel energie uit zon en wind, en zijn alle auto’s elektrisch of rijden ze op waterstof. Prachtig, maar wie verwacht dat daarmee de gewenste transitie wordt bereikt, zal van een koude kermis thuiskomen. Veranderingsprocessen zijn veel ingrijpender dan alleen het vervangen van een kolencentrale door een windpark. Het gaat ook om gewoontes, verdienmodellen en maatschappelijke instituties. Die moeten allemaal mee veranderen, wil dat einddoel in zicht komen.

Gedeeld probleembesef

Voor de hoe-vraag is het verstandig om te leren van andere domeinen. Er is veel te vinden in de literatuur over veranderingsmanagement van organisaties. Zo schrijft dr. Peter Senge van de MIT Sloan School of Management dat het bij het veranderen van een organisatie vooral gaat om een verandering van het bewustzijn van mensen, van hun houding en waar ze in geloven. Mensen zitten vast aan gewoontes en gebruiken. Die hebben ze verinnerlijkt, waardoor ze niet gemakkelijk zijn los te laten. Het lastige is dat deze hang naar het bestaande heel diep zit. Je komt er ook niet zomaar bij; er zitten geen knopjes op waar je maar even aan hoeft te draaien om de verandering voor elkaar te brengen. Gelukkig heeft Senge wel indirecte beïnvloedingsmogelijkheden in kaart gebracht.

Een eerste vereist om tot een transitie te komen, is een richtinggevend idee waarmee de urgentie om te veranderen zichtbaar wordt. Als ik lees dat Nederlanders, nu het economisch weer wat beter gaat, massaal kiezen voor een vliegvakantie of dat klimaatverandering bij kiezers onderaan de lijst bungelt, vraag ik mij af of die urgentie er wel is voor de energietransitie.
Natuurlijk is het niet nodig dat tot aan de laatste huisdeur de urgentie wordt gedeeld voordat er iets kan worden gedaan. Maar voor beslissers die aan de energieknoppen draaien, is het wel belangrijk om te weten of er sprake is van een richtinggevend probleembesef. Vaak ontlopen we de discussie daarover door direct oplossingen aan te dragen: we willen windparken op zee of woningen die geen aardgas verbruiken, maar dat is niet zo interessant. Door eerst het probleembesef te verkennen, leren we wat we echt belangrijk vinden en waar de weerstanden zitten. Pas dan begint het echte gesprek: wat is er nodig om die weerstand te overwinnen?
Een gedeeld probleembesef is ook nodig om tot een gedeelde visie te komen: waar willen we naartoe? Deels is die visie er wel; we willen zoveel procent minder CO2-emissies in 2030 – maar dat moet veel specifieker. Hoe zien we bijvoorbeeld de toekomst van de energieintensieve industrie?
Zo’n gedeelde visie is niet klaar wanneer de betrokken partijen er hun handtekening onder hebben gezet. Dan begint het pas. We zullen samen stappen moeten formuleren om de visie tot stand te brengen; we moeten plannen maken tot op bedrijfsniveau. Kortom, de visie moeten we levend maken en uitdragen. En als er een resultaat wordt bereikt, vier dat dan uitgebreid en roep het van de daken.

Vanzelfzwijgendheden

Een tweede vereiste voor een transitie is verandering van de bestaande incentives en instituties. Waar zitten de obstakels? Wat is er nodig om visie om te zetten in praktisch handelen?
Neem innovatie. We kunnen een onderzoekstraject inzetten, bijvoorbeeld om de industrie CO2-arm te maken. Als we niets veranderen aan de bestaande afrekencultuur, komt die vernieuwing er echter niet. Dan blijven onderzoekers hun peer-reviewed artikelen schrijven, ondernemers hun winst waarborgen, maatschappelijke organisaties hun stokpaardjes berijden en overheden hun machtspositie consolideren. Wil je dat het anders gaat, dan moet je een ruimte organiseren waarin die incentives en afrekenmechanismen even buitenspel worden gezet.
Dat is lastig, want je raakt aan de zekerheden die mensen en organisaties zich eigen hebben gemaakt. Meestal zijn dat ‘vanzelfzwijgendheden’. Er wordt niet over gesproken, het gebeurt, zo gaat dat nu eenmaal. Het is allemaal begrijpelijk; het maatschappelijk verkeer heeft deze structurering ook nodig. Maar als je wilt veranderen, dan moet je wel buiten de bestaande institutionele kaders durven stappen.

Een derde vereiste is het ontwikkelen van methodes en instrumenten. Wat werkt wel en wat werkt niet om de gestelde doelen dichterbij te brengen? Zeg niet meteen: we hebben de eindoplossing! Probeer dingen uit, kijk of ze opleveren wat je ervan verwacht, leer ervan.
Dat geldt ook voor monitoring van vooruitgang. Bij het Energieakkoord kijkt de borgingscommissie vooral naar het halen van de doelen. Maar het is veel interessanter om in beeld te brengen dat een bepaalde woningcorporatie zijn woningbestand wel energieneutraal wil maken, maar het niet voor elkaar krijgt. Hoe komt dat? En wat moet er gebeuren om de obstakels weg te nemen?
Er is, kortom, bij een transitie veel meer nadruk nodig op de procesarchitectuur. Die moet minstens zo goed zijn als, zo niet beter dan het projectmanagement. In dat laatste zijn we best goed, in het eerste notoir slecht.
Een treffend beeld voor transitie is dat van een expeditie. We gaan op weg naar een wereld die nog door niemand is betreden. We kunnen dus alleen afspreken hoe we het gaan doen. We moeten verkenners vooruitsturen. Die komen terug met waarnemingen en op basis daarvan bepalen we wat onze volgende stappen zijn. En alles wat we ervaren, moeten we zorgvuldig bijhouden; een logboek is heel belangrijk.
Helaas lijkt het er nu meer op dat we ‘gewoon’ op weg zijn. En niemand houdt het logboek bij.

[Column verschenen in De Ingenieur maart 2017]